社長が求める人材は変化する！事業のステージと必要な従業員のクオリティ
従業員を雇えば
社長であるあなたの仕事を
手伝わせることができるわけです。
そうすれば社長が本来果たすべき役割に
集中することができます。
しかし社長の力を
増幅させることができる反面、
・心配のタネ
・トラブルのタネ
になることもあります。
特に幹部にしたいほどの
従業員との距離感はカンタンではありません。
この記事を読めば、事業の成長段階に応じて
必要な人材が変わっていくことがわかります。
あらかじめ知っておくと
トラブル発生時にも慌てずに済みます。
小さな個人事務所でやっていること
社長がまず一番の営業マンです。
責任者であるから当然ですが
任せるほどの人材もいないからです。
余分なことを考える必要はないので
社長のノウハウさえ本物なら
事業は進展します。
ただマンパワーが小さいので
大きく発展するには仕組み化が必要です。
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この段階で雇用するとすれば
部分的に社長をサポートする人員です。
例えば、こんなイメージ。
・物販業における発送担当
・社長の苦手な経理作業
・電話窓口担当の秘書
この段階では、社長の従業員に対する
指導力・管理能力にも
改善の余地が大きいのです。
そのため、目をかけて育てて
権限を与えようとしても
独立して顧客を持ち去り
強力なライバルになったりもします。
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こういうリスクを考えて
秘書的なスタッフしか雇用しない
というケースも出てきます。
例えば、所長税理士さんだけが男性で
他は全部女性というパターン。
弁護士事務所でもみかけますね。
いずれも規模は小さく
個人事業主としてのビジネススタイルです。
ステージごとに活躍できる人材のタイプは異なる
ビジネスの成長カーブ（成長曲線）の話は
聞いたことがあるかもしれません。
・導入期
・成長期
・成熟期
・衰退期
ステージの各内容は言葉通りですが
順を追って変遷していきます。
衰退期の途中でも新たな導入期に入ることができれば
再び新たな成長カーブに乗ることができます。
会社はこのように順番にステップを進んでいくと
説明されるわけです。
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実は、このそれぞれの段階で
活躍する人間のタイプが異なります。
組織が大きくなれば
管理者の役割を果たすスタッフは
欠かせませんが
導入期に管理者がゴロゴロいても
仕方ありません。
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先ほどの少人数のビジネスモデルは
逆にいえばステージの移行を認めないということ。
人の役割を狭く固定するのが特徴です。
成長期や成熟期を目指すばかりが
経営ではありません。
でも年は取るわけですし、状況も変わるしで
事業全体が一気に沈没するリスクもあります。
小さいけれど継続できれば十分とも
考えることができるわけです。
よくあるケースと対策について
・ビジネスを引っ張る牽引力の強い社員を役員に登用し、全社的な管理を求めた場合
例１：経験した分野の思い入れが強すぎ
いつまでたっても全体を俯瞰した視野を持てない
例２：管理がイヤで自分が動きたいタイプ。
任期途中で体調を崩し入院へ
・経理畑や総務畑などの社員に、新規プロジェクトの責任者を任せる場合
例３：判断を他者に仰ぐことが多く
リーダーシップを発揮できないばかりか受動的なまま
例４：社内の協力関係を新たに作ることができず
他部署の非協力を理由に計画ストップ
これらに分類される方々は
私が職場で見てきた一例に過ぎません。
彼らは欠点ばかりで何もできないわけではなく
もちろん得意としている分野もあって
与えられた業務を担う力は持っています。
ただ新しい役割を持たせるには厳しい。
社員にとってみれば、能力以上の要求は
無理難題を押し付けられるのと変わりません。
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なかには複数のステージで
的確に役割を果たす人もいます。
そういう面をもともと持っていたか
状況に応じて学習したことを示しています。
複数のステージで活躍できるスキルを持てば
当然組織の中での貢献は大きいものがあります。
人に頼り過ぎるとリスクも高まる
こうした人材を大事にしなくては
いけないのはもちろんですが
有能なほど退職・独立に伴うダメージは
大きいともいえます。
あなたのように育てたら、いずれ
一国一城の主を目指すのも当然なのです。
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では、事業のステージが変わるとき
既存の従業員とどう向き合うべきか？
経営者には選択肢が少なくとも２つあります。
成長の可能性も考えながら
仕事と人員の組み合わせを考えなくては・・。
しかも正解はなく、結果はシビアかもしれません。
それでもその失敗が学びになります。
優秀な経営者は不必要な人員を
的確に排除してきた人物でもあるのです。
こう考えると「人を雇う」って
一筋縄ではいきませんね。